君联资本付军华：创新企业提质增效的“长、宽、高”

“创新是动力，发展是目标，提质是核心，增效是抓手”，在君联资本2023年CFO年度论坛上，君联资本董事总经理付军华从“长、宽、高”三个维度分析了创新企业提质增效的难点，并结合财务管理动作，进一步阐述了财务如何助力企业发展，实现高质量增效。本文摘选了演讲精华，与大家共享。

君联资本董事总经理付军华

创新企业高质量增效难在哪？

创新企业要实现高质量增效，首先要清楚什么是“效”。管理学大师德鲁克说过：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。”高质量地增效，其实跟“正确地做事”以及“做正确的事”有非常大的关系。因为财务管理天然是数字化的，我们可以用相对综合性的指标来衡量“效”，就是ROI。

通过和企业的交流，我们发现创新企业在“增效”上主要有三个难点，概括为“长、宽、高”：

· 难点一

公司还在研发阶段，投资期较长，产出不确定性较大，如何管理？从时间周期维度上定义为“长”。

· 难点二

公司有很多创新项目，费用花了，产品也做出来了，但是收入往往不达预期，从财务管理的角度怎么办？从价值创造维度上定义为“宽”。

· 难点三

面对客户要求和竞争，销售最大的抓手是不断降价和延长账期。财务审批时，不批准企业没增长，批准后企业的毛利率和现金流都不好，怎么办？从业务生态维度上定义为“高”。

接下来，我们从这三个难点——“长、宽、高”维度来解答一下什么是高质量的增效。

关键词一：长

第一个难点的关键词是长，里程碑要按时交付，确保企业活下去，现金流是生存的质量。

这张图是Gartner 2023年发布的关于新兴技术成熟度的曲线，针对中国市场的数据、分析与AI技术成熟曲线，可以看到每一个新兴技术都会经历萌芽期、热门关注期，然后会下跌到泡沫破裂低谷期，再进入稳步爬升期和生产成熟期。

不同技术的成熟时间不同，有的甚至可能大于10年。企业首先要搞清楚所处行业在哪个阶段，需要忍受多长的周期。尤其是研发型业务，都要经历很长的研发周期和巨大的研发投入的考验。这些业务前期无法自主造血，需要依靠研发里程碑进行阶段性融资，以持续保证企业现金流。那这种长周期业务应该怎么做财务管理呢？

我们以A公司为例，A公司年初有5亿现金，还有各种费用，现金可用15个月。公司编制了年初预算，希望管线一完成入组拿到二期数据，进入三期临床，预计项目成本需要1亿预算。管线二进入二期临床需要0.4亿预算，其他管线累计1亿预算。年内融资4亿元，年末现金还是5亿，预计可用15个月。

企业经营到了年中，管线一支出了60%，支出超标但入组速度不及预期。管线二支出按预期，但入组速度也不足预期。入组delay，融资进展也不及预期。项目成本已经支出1.3亿元，超出预算。

如无法成功融资，年末现金仅能使用2～3个月，非常危险，该怎么办？其实这就是我们财务管理中经常要面临的，年初预算美好，但实际情况不达标。有三个解决方案：首先是融资方面要小步快跑，先close部分确定融资，先融两个亿来；然后是战略聚焦，需要暂缓其他管线投入，聚焦核心管线。明确聚焦管线一和管线二，其他管线暂缓；三是提效，调整员工结构，增强临床能力，减少药物发现人员。

调整后，公司年末还有3.5亿现金，还能支撑仅一年的资金需求，至少能把管线一做完三期临床。避免每条管线都在研发半途，融资不利也没有收入，企业生存出现巨大问题。

对于长周期的业务来说，全局视野尤为重要。财务管理的重点就是确保业务产出之前增加现金流安全的时间。具体包括以下四方面：

· 全局视野

要能够看到业务产出之前的总时间周期和投入；

· 里程碑目标和融资管理

企业拆解并按更细的里程碑做资源投入和阶段性产出的目标管理，确保按质按时达成，并按里程碑做好融资管理；

· 弹性空间，灵活迭代

在里程碑不及预期，时间delay时，预算留有弹性，过程中灵活迭代，以确保现金流安全；

· 聚焦突破

将军赶路不追小兔，企业在发展中需要聚焦突破，聚焦是最大的资源节约。

关键词二：宽

第二个难点的关键词是宽。要深刻理解用户价值，用户价值是商业价值的前提，收入是业务的质量。

公司有很多创新项目，费用花了，产品也做出来了，但是收入往往不达预期，怎么办？这时不能只找研发端的问题，企业要创造商业价值，核心是以客户为导向，围绕客户来创造用户价值，不要忘记从用户的视角思考。

创新企业的商业化一定是基于用户场景的产品和方案，同时要回答三个问题：

· 场景对应的目标市场是否足够大，渗透是否足够快？

· “本价值”模型是否成立？“本价值”模型就是用户价值>价格>产品或服务的成本。用户价值决定了产品或服务的价格上限，而不是成本决定价格。如果按照成本加成确定价格，没有用户买单的话，是不可能有预期的收入的。

· 和友商/可替代方案比是否有竞争力？如果竞争过于激烈，竞品或者可替代品提供的用户价值相当，价格的天花板就是竞品或可替代品的定价。这些问题财务人员可以和业务一起探讨，反复测算对商业价值的影响，从而反向影响公司的战略思考和制定。

大家会问，用户价值和财务之间的关系是什么？以分时租赁为例，共享汽车是在欧洲先出来的，比较火爆，国内很多企业也开始纷纷尝试。在分时租赁中，用户的需求是从A点到B点，不变的核心用户价值是快捷、便宜、体验好。分时租赁主要的竞争对手/可替代品是网约车和公交。

分时租赁和公交相比，更快捷、体验更好，但价格贵不少。分时租赁在欧洲的成功原因之一是价格和公交相当，但在中国公交是很便宜的，所以“便宜”这个用户价值上，分时租赁不如公交这个竞品。

分时租赁和网约车相比，不如网约车快捷，因为需要从A点先到停车场取车，然后到达目的地停车场，再到B点。体验也没有网约车好。

从“便宜”这一点看，分时租赁不需要司机，感觉成本应该比网约车低不少。但实际上，分时租赁为了保证网络密度，让大家能更便捷使用车，需要投放更多的点和车，初期投资成本很高，且运维成本也更高（运维师傅挪车、修车、停车费、违章成本等）。同时，因为综合用户价值不够，分时租赁的使用率较低，每辆车每天只有2.5-3.5单，但网约车每天的收益单有15-25单，所以，分时租赁在“便宜”上也不如网约车。

三个核心用户价值都打叉了，用户价值不清晰，结果就是分时租赁的商业价值不好，陆续关停。如果事前分析后，对于是否投资还是有分歧，可以做一些小规模的UE验证。比如先把分时租赁业务开两个城，如果验证了跑不通，就停止投入。

从用户价值到商业价值的财务管理重点就是确保价值的闭环实现。

· 第一是理解业务本质，增强业务洞察，财务往往做预算的时候是被动地依据业务输入做数据模型，要变成主动地思考用户价值是否足以支撑商业价值。

· 第二是从用户视角出发，确保“本价值”模型成立，也就是用户价值大于价格大于成本。

· 第三是聚焦打透核心用户价值，要找出不变的核心用户价值。

· 第四是小规模的UE验证，小步快跑，试点UE是否成立，如果不能验证就果断停掉。

关键词三：高

要适应生态环境，建设企业壁垒，利润是收入的质量。

我们平时看管理报表，都是屋顶图内的信息，换一个视角，管理报表的每一行，对应的是生态的视角，比如图中标注的终端客户价值，渠道商价值，供应商价值，员工价值，社会价值等等。作为企业要了解自己所处生态的核心用户价值是什么，天花板是否足够高？如果天花板不高，内卷的可能性就很大。同时，生态中各个参与方的利润不是平均分配的，是按稀缺度分配的，而稀缺度由企业的壁垒厚度决定。

企业的壁垒是什么？我经常给大家分享巴菲特的模型，包括四个壁垒：第一个是无形资产，第二个是成本优势，第三个是网络效应，这三个壁垒是让客户能够优先选择你；第四个是转化成本，这个壁垒是让客户不要离开你。最终财务结果是验证公司是否实现竞争壁垒的有力工具。

最后再次提醒各位管理者，企业要提质增效，既要“做正确的事”，也要“正确地做事”。具备“长、宽、高”，才是有质量的增效：长，里程碑按质交付，确保企业活下去，现金流是生存的质量。宽，深刻理解用户价值，用户价值是商业价值的前提，收入是业务的质量。高，适应生态环境，建设企业壁垒，利润是收入的质量。