君联专题研究报告：创新企业的财务管理

2023年，君联资本就“创新企业的财务管理”这一专题展开调研和分析，来自所投创新企业近百位CEO、财务负责人参与了本次调研，分享了他们的企业实战经验和“解题”智慧。在此基础上，我们提炼总结了创新企业财务管理的重点和难点，形成专题研究报告。本文摘取了报告精华，与大家共享。

君联资本财务顾问杨鸣筝在2023年CFO年度论坛上

与大家分享报告研究成果

01

 不同规模的创新企业

 财务管理难在哪

调研结果显示：收入1亿元以内的企业，最突出的难点是财务赋能有限，难以评价使用效率和进行量化管理；收入1-5亿元的企业，业务和财务的匹配结合矛盾突出，超过75%的CEO认为财务管理无法适应快速变化的业务环境；收入5亿元以上的企业，有接近九成的财务负责人认为与业务团队思维不同频，公司规模扩大后两者的磨合难度更加突出。

另外，我们对不同阶段财务管理的重点做了调研，总结起来有两个共识：一是财务要成为业务BP，深化赋能；二是企业规模化后，完善内控，推进IPO。

不同阶段的创新企业，面临的财务管理难点各有不同，例如：整体投入周期长，过程评价和管理难度较大；没有切身体会，较难对财务管理价值有充分认知；财务管理和创新业务阶段的长期不匹配等等。总的来说，财务管理的提升和优化是动态和高度定制化的，要不断权衡和取舍、摸索和积累。应对的关键是要抓住主要矛盾，帮助业务解决问题。

02

如何管好创新企业

财务管理的三大重点

1 资源保障

规划资金消耗，延长资金可支持周期，直至实现自我造血能力。

 · 规划好自身业务的进展节奏：保证资金用在刀刃上，提高使用效率。

 · 至少提前半年规划融资：CFO要提前半年或一年考虑融资时机。融资不能等，等待的结果可能使估值得到保证，但却影响了企业的发展。现金流必须提前预测，这是CFO的职责，难更要去做。

 · 抓住股权融资的窗口期：当市场热度高时，要抓住机会积极融资。

关于资源投入，同样有3点建议：

 · 业务聚焦，建设壁垒：好的企业首先要聚焦于成长点。聚焦企业的自有优势和核心能力，在核心赛道里体现优势。定期复盘是否把资源和精力放在了最重要的地方。

 · 小步快跑，关注效率：及时评价，分阶段回顾，并确定后续进展。帮助业务部门逐步实现公司的经营目标，这就是财务部门的KPI。    

 · 预设目标，留出余量：要确保账上资金能一直支持到产品产生收入。融资之后，预算和阶段性的目标，财务需要把好关，留出余量。

2 目标管理

目标管理的关键是基于核心价值，打造敬畏目标的企业文化，闭环动态管理，持续跟进。

首先，梳理出核心价值与战略目标。财务部门也要遵循“用户第一”原则，核心价值要想得更透彻，而战略目标要阶段性地推进。综合考虑战略资源、团队、市场和管理层视野等。

其次，分成PDCA四个环节去实现目标管理：

 · P（Plan）是鱼骨图分解战略目标：想清楚当下战略战术，拆解后做好资源配置，思考产品和市场导向，说服团队、说服投资人、说服市场。

 · D（Do）是风险管控：这部分放在第三个重点展开陈述。

 · C (Check) 是通过屋顶图搭建管理层报表实现追踪：管理报表要有指导意义，最好能够与考核KPI挂钩，企业重点考核什么，就能得到什么，在设计关键指标的环节，财务可以在考核内容上帮助CEO一起设计。

 · A (Adjust) 是经营分析会动态调整：打通业财数据，降低管理难度同样需要考虑，数字化可以短期内让各个部门处在同一个话语体系中，能看得到的效率（数字化），才能有抓手持续优化。

3 风险管理

我们可以分为三步来推进风险管理。

 · 识别核心风险：CEO对业务风险要给予更多关注。其他风险放在各部门，引导团队重视，逐步形成制度和预防措施。风险管理失效的本质是企业经营方法产生了问题，而人是需要管理的第一风险点。

 · 建立管控机制：重视制度和流程体系的建设。在制定过程中，多一些团队的反馈，做好沟通和业务发展的平衡。早期靠人，企业大了之后需要靠制度并通过数字化流程来落实，逐步沉淀并形成企业文化。

 · 企业文化决定管控难度：公司的核心竞争力不能靠游走在风险边缘来获得，风险管理应作为企业文化的一部分，在管理层内部达成充分共识。

财务管理中的“关键角色”

怎么打好配合

事为先，人为重，三大创新企业财务管理的重点，同样也需要“人”来实现。创新企业财务管理能不能如人所愿，关键角色的发挥至关重要，而这里的关键角色就是CFO、CEO和核心管理层。

 · CEO要寻找一位有潜力的财务伙伴，财务负责人要信任CEO并站在其视角思考问题。CEO掌握的事实、考虑的要素、所处的位置，跟财务的出发点不一样。财务要相信CEO的判断，把财务工作的目标融入到CEO的战略目标中。

 · CEO以身作则，传递财务管理意识。企业管理的完善情况，很大程度体现了CEO的意志，作为CEO和核心高管要带头形成良好的企业文化。财务负责人要有管家心态，从企业角度出发，推动制度变革落地。

 · CEO要主动培养财务团队的业务敏感度，让财务负责人更好地完成外部沟通，为CEO减负。CEO的精力对公司来说是非常宝贵的资源，比如每次融资和外部股东做好对接沟通，其实就可以帮助CEO减轻非常大的负担。

 · CEO要培养用数据管理业务的习惯。通过直觉来管理，路会越走越窄。对应的，财务负责人要带好队伍，打造财务BP团队。

 · CEO要对重大经营的风险抱有理性认知，财务负责人要坚守风险底线。在环境和经济发生了比较大波动的情况下，需要适当考虑极限生存的假设，制定兜底方案。资金有压力，费用开销大，业绩出现了变化，财务负责人要及时提示和沟通，并想办法应对。

财务负责人、CEO及核心管理层构成了公司财务管理的“气氛组”，好的经营氛围有赖于这些关键角色的共同营造。